Кривые зеркала украинского бизнеса, или ключевые направления антикризисного отрезвления (Специально для Я ТОП)

2009-07-09

Первенство компании в рейтинге не гарантирует ей иммунитет к кризису. Чаще – наоборот, делает ее более уязвимой к неблагоприятным временам. Хотя раньше, в благоприятные времена, будущее казалось безоблачным. Почему же отражения не соответствуют реальности?

 

Кривые зеркала окружают нас в бизнесе. И мы бываем не в состоянии отличить реальность от искаженного ее изображения. Сколько же таких зеркал вокруг и как добиться антикризисного отрезвления?

 

Кривое зеркало №1. Стоимость акций как искажение внутренней стоимости бизнеса

 

Помните журнально-газетные заголовки недавнего прошлого? Например, «Банковский сектор только за вчерашний день, 28 октября 2008 года, потерял 13,27%». Или «Самым значительным падением по итогам года отметился некий украинский собственник, стоимость активов которого уменьшилась более чем в 10 раз».

 

Задумаемся, о чем говорят нам все эти слова? Во-первых, они свидетельствуют о резком и непрогнозируемом снижении критерия успешности в бизнесе, который имеет смысл стоимости бизнеса или богатства собственника. А во-вторых, они затаенно формируют мнение, что стоимость/богатство есть некая эфемерная величина: вот она есть, и ты в зеркале большой и толстый, а вот ее уже и нет – тонкий и худой. Отсюда и драматические оценки типа приведенных выше.

 

Что же это за мираж такой, стоимость/богатство, и можно ли по нему сверять намерения собственников и действия их наемных менеджеров?

 

Вспомним теорию. Она гласит следующее: стоимость актива определяется будущими выгодами (в форме денежных потоков), которые получает владелец актива. Следовательно, весь потенциал стоимости актива сосредоточен в будущем. А что же и куда девается сегодня? Оказывается, стремительно исчезают возможности спекулировать на ожиданиях относительно возможности увеличения/снижения стоимости актива. Причем, с помощью специально созданного для этого инструмента – фондового рынка. Даже самый авторитетный специалист по этому рынку, Уоррен Баффет, признается: «В прошлом году я совершил ошибку, когда, не посоветовавшись ни с кем, купил большой пакет акций ConocoPhilips на пике цен на нефть и газ». Другими словами – поддался общему психозу спекулирования.

 

Чем большее количество людей задействовано в работе фондового рынка, тем в большей степени демонстрируется ожидание получить выгоду. Именно оно, это ожидание, стимулирует ничем не обоснованный рост так называемых индексов фондовых рынков. Создается глобальная пирамида, задействующая все большее и большее количество людей.

 

Что же делать? Выход прост: отказаться от миражей фондовой оценки бизнеса и использовать вместо нее рациональные расчеты так называемой внутренней стоимости принадлежащих вам активов.

 

Кривое зеркало №2. Внешний рейтинг как искажение рыночного имиджа компании

 

Один из последних рейтингов журнала Business Week назывался «BW 50 TOP Peformers» и впервые был проведен в средине 90-х годов прошлого века. Смысл рейтинга заключался в том, чтобы предоставить инвесторам объективную информацию о том, насколько американские корпорации честны в своих намерениях достичь определенных рыночных показателей. Поэтому первые места в этом рейтинге занимали корпорации, менеджмент которых в начале года декларировал определенные цели и в конце подтверждал их достижение. Предохранило ли это американский корпоративный сектор от кризиса? Нет, как видим. Помогло ли инвесторам с выбором? Очевидно, также нет.

 

Почему так происходит?  Рейтингов у нас – целая прорва. А с публичностью как? Вот и получается, что участник рейтинга становится его невольным (а часто – вольным, но скрытым) соорганизатором. Разве в таких случаях можно говорить об объективности? А если учесть отсутствие необходимого опыта рейтинговой оценки, то можно получить просто казусные вещи. Например, оценка такого нематериального актива как бренд началась с неудачно-скандальной инициативы никому тогда неизвестной компании Interbrand, которая на стыке столетий примерилась к оценке брендов, история которых составляла иногда и не одну сотню лет. Так или иначе, не без трудностей, но инициатива прижилась. И корпоративная Америка вот уже несколько лет пользуется ежегодной оценкой стоимости брендов все возрастающего количества публичных компаний. Некое украинское рейтинговое агентство пару лет назад также инициировало оценку стоимости отечественных брендов. И, между прочим оказалось, что стоимость бренда АвтоЗАЗ составляет по их мнению около 21 млрд. дол, в то время как стоимость Toyota всего-то ненамного больше – 23,5 млрд. дол. Разве не казус? Но одолевает гордость за отечественный автопром.

 

Что же делать? Как по мне, так тоже просто: заменить участие в разного рода дутых рейтингах рациональной и достоверной оценкой компании глазами целевой аудитории, на которую она, компания, предлагает свои товары или услуги. Все остальное – от лукавого.

 

Кривое зеркало №3. Брендинг как искажение потребительских предпочтений товара

 

Под бредом мы понимаем некий образ, который складывается в сознании потребителя относительно марки товара/услуги в ряду однотипных или плохо различимых. Помните, расцвет брендинга приходится на 70-е годы прошлого века. А задумывались - почему? А потому, что естественным последствием этапа массового производства товаров стало огромное и все возрастающее количество однотипных и плохо различимых товаров/услуг. Чтобы их различить товарам присваивали имена с навешенными на них ярлычкам: "дорого, но престижно", "экономично", "для новичков", "молодым и раскрепощенным" и т.д.

 

Если рациональные критерии идут рука об руку с эмоциональными ярлыками – ничего страшного не происходит: действительно легче сориентироваться потребителю. Но кто контролирует этот баланс? Производитель? Нет. Рекламное агентство? Чаще всего – нет. Что в результате? Вместо понимания рациональных выгод от потребления, мы получаем эмоциональное послевкусие потребления. Посмотрите не полки магазинов. Куда деваются дорогие упаковки с вычурными рисунками? Отрезвление покупателей резко сдувает эмоциональный пузырь брендинга, оставляя только название товара! Так имеет ли смысл вкладывать столько усилий и средств в то, что легко рассыпается при столкновении с неблагоприятной реальностью?

 

Что же делать? А вот тут – серьезнее: поскольку придется переориентировать весь традиционный маркетинг на так называемый стоимостной, в котором рентабельность инвестиций в продвижение можно и должно измерить рациональными цифрами денежных потоков, а не просто стоимостью единичного контакта, узнаваемостью бренда или индексом цитированности.

 

Кривое зеркало №4. Хэдхантинг как искажение потребности в работниках

 

Рынок труда является одним из обеспечивающих развитие бизнеса ресурсных рынков. Ресурс – это всегда затраты, которые должны быть ограничены их долей в себестоимости продукта/услуги. Большая часть таковых ресурсов создает добавленную стоимость только путем минимизации затрат на свое привлечение. Например, добавленная стоимость такого ресурса как «электроэнергия» тем больше, чем меньше его – ресурса – стоимость. Или же, чем ниже стоимость применения в бизнесе трудовых ресурсов, тем выше добавленная их стоимость. Что же мы имеем в реальности?

 

Под влиянием расхожих фраз о борьбе за таланты, любая компания считает себя в праве и способной вступить в эту самую борьбу. Нужны ли эти таланты, не нужны ли, умеет она ими пользоваться, или нет – но таланты вынь да положь. А это на руку только игрокам рынка труда – разного рода кадровым агентствам, всегда готовым помочь в поиске самых лучших. Их интерес понятен – чем лучше, тем дороже, а значит – выше гонорар агентства. Но как же бизнес? Компания-заказчик талантов чаще всего сталкивается с ситуацией, когда привлеченный «звездный» сотрудник начинает играть по своим правилам, в то время как ни собственник, ни первое лицо к этому не готовы. Их ожидания как правило такие: ты давай работай и покажи результат, но мы как действовали раньше, до тебя, так и будем действовать впредь. А если «звезда» начинает «качать права», то … всегда кадровое агентство оказывается крайним.

 

Что делать? Здесь, как и с маркетингом, непросто. Но начать нужно с того, чтобы определить сегменты работников, которые напрямую влияют на стоимость вашего бизнеса. И быть готовым к тому, что таковыми окажутся не директора магазинов, а кассиры и работники торгового зала, и не руководители корпоративных центров, а линейные менеджеры бизнес единиц!

 

Зеркало №5. Стимулирование материальным вознаграждением как искажение нематериального мотивирования

 

С работниками связано и еще одно искривление – вознаграждение. Давайте будем честными – с каких таких причин в отечественном бизнесе в предкризисные времена получили довольно широкое распространение мирового уровня вознаграждения? У нас что, самая эффективная организация бизнеса? Самые изощренные и совершенные бизнес процессы? Самые эффективные собственники и руководители? Можем похвастать мировым лидерством в чем-то? Нет. Почему так происходит? Уж не потому ли, что в подсознании сидит следующая мысль: больше буду платить, лучше будут работать, и чем более высокооплачиваемым является руководитель, тем лучше он руководит, а поскольку все эти затраты идут на себестоимость, то фактически они – высокооплачиваемые – сами себя и содержат, да еще и мне, собственнику, прибыль заработают. Разве не так?

 

Но если цель – повысить продуктивность, то может не только ростом вознаграждения? И даже не столько этим! Почему мы забыли, что люди работают за деньги, но умирают за убеждения? А если и помним, то почему формально внедряем так называемую оргкультуру в виде значков и униформы, а о душе забываем? Ведь все мы человеки: от собственника, до последнего в табели о рангах сотрудника! И ничто человеческое нам не чуждо: ни добросовестность, ни честность, ни искренность, ни любовь к совершенству. Ничто! Правда каждому - в разной степени. Ну и что? Это же не означает, что невозможно? Просто нерациональным является стричь всех под одну гребенку! Что мы успешно осуществляем с помощью разного рода модных инициатив типа «давайте полезем в горы или на дерево». А нужно всего-то спросить – что важно для каждого и это важное сделать. Кому-то – горы, кому-то – гибкий график работы для присмотра за детьми. Индивидуально. Помните, Эдит Пиаф: я пою не для всех, а для каждого!

 

Как исправить ситуацию в этом случае? Отвечаю – разделить цели и средства. Если цель – повысить продуктивность и производительность труда, то есть всего два способа: мотивировать и регламентировать, добиваясь оптимума в структурировании хаоса.

 

Вместо заключения

 

Долгая дорога начинается с первого шага. И то, в каком направлении он будет сделан, предопределяет успешность путешествия. Статья призвана привлечь внимание к самой проблеме – есть некие устоявшиеся стереотипы-кривые зеркала, использование которых зачастую приятно, но вредно. Напоминает наркотическую зависимость: та же эйфория без всякой пользы. Преодолеть такого рода зависимость, отрезветь, предстоит всем, кто стремится выжить и дальше развиваться, будучи более здоровым.

 

Какие ресурсы потребуются для реализации отрезвления? Если для того, чтобы отказаться от любования в первые два из перечисленных кривых зеркала достаточно только воли собственника (что, конечно, легче сказать, но непросто и нелегко сделать, потребуется выйти на более высокий уровень осмысления реальности и своего места в ней), то с последующими тремя зеркалами намного сложнее. Тут мало обрести новый смысл. Потребуется еще перестроить работу ключевых подразделений сообразно новому смыслу деятельности – отказаться от трех зеркал. И на этом пути подстерегают два главных препятствия: первое – это нежелание исполнителей выполнять новую волю собственника, второе – неумение это делать так, как следует. В каждом конкретном случае требуется понять, как лучше такие препятствия преодолевать.


 

Автор: Юрий Наврузов, Интернет клуб топ-менеджеров "Я ТОП"

Возврат собственников к управлению бизнесом, или кризис умножить на хаос равно катастрофа (статья от члена клуба "Я ТОП")

2009-06-03 00:00:00

Неподготовленный возврат собственника в систему управления его бизнесом может не только не спасти ситуацию, но привести к катастрофе. Причем не только бизнес, но и самого бизнесмена.

Правильное отношение к кризису (Статья от члена клуба "Я ТОП")

2009-05-26 00:00:00

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье • Почему вредно говорить о кризисе • Почему программы сокращений опасно поручать финансовому директору • Что, кроме прибыли, служит критерием эффективной работы в сложные времена • Как получать достоверные прогнозы относительно потребительского спроса • Какие задачи нельзя делегировать своим подчиненным в неблагоприятных условиях • Сколько времени можно проработать в антикризисном режиме

Возможности кризис-менеджмента

2009-05-18 00:00:00

Даже несмотря на сложности в экономике, компаниям нужно выживать, однако мало кто в Украине имеет опыт кризис-менеджмента. Правда, этому можно достаточно быстро научиться и вот у вас появляется свой бизнес. Актуальность и перспективы тренингового бизнеса в условиях финансового кризиса двояки. С одной стороны, компании сокращают не только персонал, но и затраты на его обучение, предпочитая проводить семинары и тренинги (в случае их необходимости) своими силами. С другой - как раз в условиях кризиса особенно остро проявляется нехватка определенных знаний, в частности по антикризисному управлению.

Бизнес-эвтаназия

2009-05-12 00:00:00

«Кому война, а кому мать родна». Истосковавшиеся по большим объемам работ профессиональные аудиторы, юристы и прочие консультанты потирают руки, предвкушая чреду банкротств. Их гонорары в сотни тысяч долларов не отпугивают владельцев умирающих бизнесов, а услуги востребованны как никогда